大戲即將開場(chǎng)。一群新生代Biotech即將加入跨國(guó)藥企（MNC）和本土大藥廠的同臺(tái)競(jìng)技。

       路可能堵死，也可能走通，找到適合自己的路才最重要。面對(duì)2024年，有的Biotech已至少提前1年做了準(zhǔn)備，或換了“殺手锏”。

       有意思的是，近期納斯達(dá)克一家名為Kiniksa的Biotech，因僅50人的銷售團(tuán)隊(duì)將一款罕見病新藥大賣1.23億美元，次年又用85人將業(yè)績(jī)翻倍。由此，Kiniksa一戰(zhàn)成名，近期頗受國(guó)內(nèi)投資者關(guān)注。新生代Biotech不妨從這起“反常態(tài)”的案例中，梳理出幾條成功的商業(yè)化之道。

       01

       85人賺2.33億美元背后

       2022年之前，Kiniksa只是納斯達(dá)克一家股價(jià)平平無奇的Biotech。但2022年，他的命運(yùn)開始發(fā)生改變。

       Kiniksa與華東醫(yī)藥和羅氏的兩起重磅BD讓國(guó)內(nèi)外初次看到其產(chǎn)品的硬實(shí)力。華東醫(yī)藥曾引進(jìn)Kiniksa兩款自免產(chǎn)品Arcalyst及Mavrilimumab在中國(guó)等24個(gè)亞太國(guó)家和地區(qū)（不含日本）的獨(dú)家許可。其中，Arcalyst（注射用利納西普）是一種每周皮下注射的重組二聚體融合蛋白，可阻斷IL-1α和IL-1β信號(hào)傳導(dǎo)。2019年，F(xiàn)DA授予該產(chǎn)品突破性療法認(rèn)定，2020年獲FDA和EMA孤兒藥資格認(rèn)定。2021年，Arcalyst獲FDA批準(zhǔn)用于治療復(fù)發(fā)性心包炎，后續(xù)接連又獲批另兩項(xiàng)適應(yīng)證。

       上市第一個(gè)完整年，Arcalyst拿到1.23億美元銷售額，同比增幅超200%，但對(duì)應(yīng)銷售隊(duì)伍僅50人。不久前，Kiniksa又公布了2023年的凈產(chǎn)品收入，Arcalyst凈收入達(dá)2.33億美元，對(duì)應(yīng)團(tuán)隊(duì)僅增加了35人。Arcalyst其在復(fù)發(fā)性心包炎患者中的滲透率從2022年年底的5%增長(zhǎng)至9%。

       作為一家市值不到15億美元的Biotech，Kiniksa憑什么？

       眾所周知，創(chuàng)新藥商業(yè)化成功有兩大硬性條件不可或缺——好的產(chǎn)品和好的團(tuán)隊(duì)。Arcalyst是目前FDA批準(zhǔn)的唯一一款適用于12歲及以上人群的治療復(fù)發(fā)性心包炎藥物，也被國(guó)內(nèi)列入了臨床急需境外新藥目錄，上市申請(qǐng)不久前已獲國(guó)家藥監(jiān)局正式受理。

       團(tuán)隊(duì)設(shè)置上，與科學(xué)家氛圍濃厚的Biotech相反，Kiniksa核心人員營(yíng)銷背景深厚，且充分將醫(yī)學(xué)團(tuán)隊(duì)能力打造成其營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)攻城掠池的重要支持。

       Kiniksa的首席執(zhí)行官幾乎覆蓋了從罕見病藥物設(shè)計(jì)階段到商業(yè)化全流程業(yè)務(wù)的能力。此外，他還是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，曾經(jīng)創(chuàng)辦的Synageva公司快速在美股上市后，2015年以124%的溢價(jià)被Alexion公司收購(gòu)。

       而首席商務(wù)官在領(lǐng)導(dǎo)孤兒病藥物銷售、運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)準(zhǔn)入方面經(jīng)驗(yàn)頗豐，曾領(lǐng)導(dǎo)了諾華基因療法的成功商業(yè)化。

       此外，好的策略，也至關(guān)重要。Kiniksa明確了以終為始的商業(yè)化策略。

       一是在研發(fā)初期，便鎖定具有重大突破性意義的外部藥物。2017年，Kiniksa與再生元達(dá)成合作，引進(jìn)了Arcalyst的開發(fā)權(quán)益，主要看到了心包炎通常用非處方或處方非甾體抗炎藥或秋水 仙堿治療，容易產(chǎn)生一定的副作用。Kiniksa通過數(shù)據(jù)模型對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面評(píng)估，判斷具備不同作用機(jī)制的Arcalyst一旦獲批，便能確保兼具顛覆性的科學(xué)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益。

       二是在加速推進(jìn)臨床研究的階段中明確產(chǎn)品定位，確保Arcalyst被視為12歲以上對(duì)應(yīng)患者治療和降低風(fēng)險(xiǎn)的首選。提前引入能對(duì)產(chǎn)品理解清楚，對(duì)治療領(lǐng)域和適應(yīng)證非常熟悉，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情況、同領(lǐng)域治療手段及患者特點(diǎn)同樣知悉的人才，布局了一支“小而精”的心臟病學(xué)銷售團(tuán)隊(duì)，上市前1~2年加速市場(chǎng)教育。此外，Kiniksa十分注重垂直整合多個(gè)關(guān)鍵功能部門，其銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)際由醫(yī)療事務(wù)、支付和患者服務(wù)等多種角色構(gòu)成。

       三是定價(jià)上兼具科學(xué)性和藝術(shù)性，并逐步建立了健全的患者支持計(jì)劃，優(yōu)化患者體驗(yàn)。

       四是注重適應(yīng)證的循序推出，以及后續(xù)“接力棒”補(bǔ)足。但并不廣開管線，而是繼續(xù)聚焦于同領(lǐng)域另1~2項(xiàng)產(chǎn)品的研發(fā)。

       02

       Biotech賣產(chǎn)品“四規(guī)則”

       從Kiniksa的案例來看，有投資人認(rèn)為，雖然Kiniksa所在市場(chǎng)環(huán)境與國(guó)內(nèi)有所不同，但其經(jīng)驗(yàn)仍舊證明，小規(guī)模的Biotech能夠自行做好商業(yè)化，且銷售起量速度也并非絕 對(duì)的緩慢。但在這背后，一定要具備幾個(gè)硬核的條件。

       其一，最關(guān)鍵的，產(chǎn)品“硬不硬”，是商業(yè)化“得分”的關(guān)鍵。“產(chǎn)品力強(qiáng)的Biotech公司銷售優(yōu)勢(shì)可以做到非常明顯。”此前，信諾維聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理樂美杰向E藥經(jīng)理人這樣表示。立項(xiàng)之初就要如Kiniksa一樣，將市場(chǎng)與研發(fā)結(jié)合起來，看是否兼有差異化臨床價(jià)值和商業(yè)價(jià)值。項(xiàng)目如果能夠填補(bǔ)目前臨床治療空白的需求，并且該需求具備一定的用藥人群，且在布局適應(yīng)證差異化路線上有詳細(xì)斟酌，那么有希望獲得較好的市場(chǎng)回報(bào)。

       但這樣的品種目前并不多見。很多產(chǎn)品即便是某靶點(diǎn)、某作用機(jī)制上的“首 個(gè) ”新藥，還沒上市就知道終會(huì)面臨同一領(lǐng)域不同藥物強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)。“管線龐大但臨床價(jià)值不突出的藥有很多，這種一定會(huì)面臨很多現(xiàn)實(shí)的問題。”上述投資人表示。

       也有首 創(chuàng)新藥上市具備很高的科學(xué)價(jià)值，但高成本對(duì)應(yīng)的高定價(jià)和小眾領(lǐng)域，又導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)其銷售表現(xiàn)充滿不確定。除了今年獲批的全球首 款TIL療法，不久前，全球首 款獲得FDA批準(zhǔn)的基因編輯療法已經(jīng)誕生，但其股價(jià)反倒有一定跌幅，或主要是對(duì)該公司在此領(lǐng)域無商業(yè)化基礎(chǔ)的不看好。

       其二，商業(yè)化同樣要優(yōu)先專注于發(fā)揮好一項(xiàng)資產(chǎn)的價(jià)值。“資源有限的情況下，Biotech應(yīng)先聚焦最核心的資產(chǎn)，將一項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值發(fā)揮出來后去換更多的資源，再去做其他的。”上述投資人認(rèn)為。

       集中精力去做一個(gè)疾病領(lǐng)域一項(xiàng)產(chǎn)品的商業(yè)化，已是一項(xiàng)“苦功”，對(duì)于Biopharma同樣如此。當(dāng)旗下不同疾病領(lǐng)域的創(chuàng)新藥陸續(xù)上市，他們不得不重新切換戰(zhàn)略，避免大量資源的消耗。與其新建隊(duì)伍，不如合作銷售。抑或是自己做核心區(qū)域的推廣工作，把非核心市場(chǎng)交出去。

       2024年，君實(shí)生物的自研PCSK9產(chǎn)品昂戈瑞西單抗有望獲批上市。2023年7月，君實(shí)作出一個(gè)決定：與CSO植恩生物簽署合作協(xié)議，雙方將在中國(guó)大陸地區(qū)對(duì)昂戈瑞西單抗進(jìn)行商業(yè)化合作。

       此前，除兩款新冠產(chǎn)品外，君實(shí)自主商業(yè)化的主力似乎選擇了腫瘤領(lǐng)域，但也曾在PD-1上出現(xiàn)“捉襟見肘”的銷售階段。2024年的自免領(lǐng)域群雄逐鹿，同靶點(diǎn)上也要面臨與“強(qiáng)銷售藥企”之間激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一番考量后，君實(shí)生物果斷選擇了合作，畢竟不同疾病領(lǐng)域之間的推廣模式千差萬別，而銷售團(tuán)隊(duì)搭建、資源、學(xué)術(shù)推廣、策略等都需耗費(fèi)精力。

       其三，團(tuán)隊(duì)人員“配置”有講究。Kiniksa核心團(tuán)隊(duì)要么是一條鏈上的“全才”，要么很懂同類產(chǎn)品商業(yè)化。很多Biotech創(chuàng)始人大多為科學(xué)家出身，不易對(duì)真正的臨床需求和市場(chǎng)格局形成全面洞見，容易導(dǎo)致研投與商業(yè)化回報(bào)測(cè)算不夠充分。一旦被批準(zhǔn)上市，可能銷售不達(dá)預(yù)期或產(chǎn)品大幅降價(jià)，很難收回成本。一款產(chǎn)品的不同階段需要不同類型的人才，組織建設(shè)、人才梯隊(duì)和思維方式應(yīng)隨著產(chǎn)品周期進(jìn)行多方位調(diào)整。

       除此之外，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式，對(duì)商業(yè)化人員在研發(fā)層面的理解也逐漸提出更高要求：他們同樣需對(duì)產(chǎn)品定位非常清晰。

       其四，注重產(chǎn)品梯隊(duì)建設(shè)。不少受訪者均表示，一個(gè)有效的產(chǎn)品梯隊(duì)對(duì)于整體商業(yè)化布局至關(guān)重要。不能只有一款產(chǎn)品，產(chǎn)品面臨競(jìng)爭(zhēng)時(shí)還要有不斷地更新迭代。艾力斯的商業(yè)化做的可圈可點(diǎn)，市場(chǎng)有目共睹，但對(duì)于這家創(chuàng)新藥企而言，伏美替尼的接任者似乎還“遙遙無期”。對(duì)于靠一款大單品打天下的企業(yè)來說最大隱憂便是，發(fā)展的可持續(xù)性較為脆弱。

       03

       放下執(zhí)念，找到自己

       歷經(jīng)調(diào)整期，商業(yè)化失敗的教訓(xùn)讓Biotech自省，另一面也給一些Biotech“鍍”上了愈發(fā)堅(jiān)硬的保護(hù)殼。

       2024年，有望迎來多款國(guó)產(chǎn)新藥的獲批，涌入各個(gè)有大藥企強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻的領(lǐng)域。Biotech身處其中，如何攻？如何守？

       將要在備受關(guān)注的ADC領(lǐng)域做商業(yè)化的科倫博泰已先給出了回答：其首席商務(wù)官是在跨國(guó)藥企擁有23年經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人郭永。他推出三招商業(yè)化建設(shè)“組合拳”：建團(tuán)隊(duì)、定戰(zhàn)略、搭流程。

       基于此，科倫博泰搭建了一支有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，并已全部到崗，他們幾乎都具備“MNC+本土創(chuàng)新藥企+大型民營(yíng)藥企”的成功經(jīng)驗(yàn)。

       流程上，郭永從信息化系統(tǒng)、內(nèi)部流程、業(yè)務(wù)共識(shí)等多方面給科倫博泰量身定制了商業(yè)化管理體系。與此同時(shí)，市場(chǎng)部、銷售部、醫(yī)學(xué)部、培訓(xùn)部、策略規(guī)劃部、準(zhǔn)入部、商務(wù)部等部門負(fù)責(zé)人已快速到位。

       此外，有的Biotech在歷經(jīng)商業(yè)化磨煉后，也重新找到了新的路徑。德琪醫(yī)藥2023年將塞利尼索授權(quán)給了翰森，由后者進(jìn)行商業(yè)化，未來德琪醫(yī)藥能將更多精力付諸到所擅長(zhǎng)的研發(fā)上?；帢I(yè)接連宣布兩筆合作，先后分別與三生制藥、艾力斯就Nofazinlimab（抗PD-1單抗）、RET抑制劑普吉華（普拉替尼膠囊）達(dá)成合作。他們紛紛放下自主商業(yè)化的執(zhí)念，撲向研發(fā)。

       曾經(jīng)貼著Biotech標(biāo)簽的艾力斯，也大方的開啟合作，凸顯自己的商業(yè)化特長(zhǎng)。

       由于Biotech的發(fā)展背景、基因、調(diào)性完全不同，商業(yè)化之道不盡相同。有的已在重資產(chǎn)之壓下放棄矜持與幻想，更多研發(fā)可能會(huì)慢慢向美國(guó)模式轉(zhuǎn)化，做研發(fā)的公司就做研發(fā)和臨床工作，后期商業(yè)化會(huì)選擇交給合作方，不再困于商業(yè)化階段的投入及復(fù)雜度帶來的痛苦。很多Biotech公司之間并不是簡(jiǎn)單的純競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而變成了競(jìng)合關(guān)系。

       當(dāng)然，Biotech在商業(yè)化上無論選擇自建團(tuán)隊(duì)還是合作，是不是自己做核心市場(chǎng)而將非核心市場(chǎng)交出去，還是要根據(jù)產(chǎn)品稟賦、公司資源、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力等各方面綜合考慮。