央視焦點訪談日前播出《財務(wù)造假須嚴(yán)懲》專題報道，近期一批涉嫌財務(wù)造假的上市藥企因涉案金額巨大、手段極其惡劣、違法情節(jié)特別嚴(yán)重被點名。

       過去，藥企和代理商實際是通過商業(yè)渠道物流貨物發(fā)票混頂或者當(dāng)?shù)氐囟惖馁M用發(fā)票，來完成對營銷費用的低成本處理，但這種方式隨著“兩票制”的全面實施和“營改增”及國地稅合并的到來徹底結(jié)束了。目前，藥企營銷費用合規(guī)轉(zhuǎn)型困惑并不是近期某一項政策導(dǎo)致的結(jié)果，例如“兩票制”或反商業(yè)賄賂，而是一系列包括醫(yī)保、稅務(wù)、法律等外部監(jiān)管政策環(huán)境綜合作用下的結(jié)果，是一種歷史必然，也宣告了近30年來國內(nèi)藥品簡單粗暴的營銷模式開始進(jìn)入分水嶺，藥企與代理商營銷費用低成本處理時代已經(jīng)結(jié)束。

       隨著財政部、醫(yī)保局對77家藥企“穿透式”會計信息真實性檢查的持續(xù)發(fā)酵，以及湖北國稅局903專案組對小規(guī)模CSP（商業(yè)性服務(wù)提供商）涉嫌虛開的大面積地毯式稅務(wù)稽查進(jìn)入藥企協(xié)查的第二階段，國內(nèi)各藥企對目前現(xiàn)有品種的營銷模式及費用的財稅處理方式陷入焦慮和彷徨，紛紛尋找轉(zhuǎn)型和應(yīng)對的方法。

       1、一把手工程

       首先，藥企營銷合規(guī)轉(zhuǎn)型體系建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略問題，也是一把手工程。當(dāng)下，很多企業(yè)簡單認(rèn)為，營銷費用合規(guī)處理只是財務(wù)部門的事情，是財務(wù)部和代理商如何去找到費用發(fā)票的問題。其實不然，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間，業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)要素，業(yè)務(wù)決定財務(wù)，財務(wù)決定稅務(wù)，現(xiàn)在稅務(wù)反過來影響業(yè)務(wù)。財務(wù)實際上是業(yè)務(wù)的表象表達(dá)，有什么樣的業(yè)務(wù)體系決定了會有什么樣的財務(wù)表現(xiàn)，所以說，合規(guī)建設(shè)中，業(yè)務(wù)部門才是首先需要改造的部門，而財務(wù)與稅務(wù)管理部門只是去配合業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

       在業(yè)務(wù)方面，目前國內(nèi)藥企的認(rèn)知基本上可以分為三個層面。第一個層面認(rèn)為，合規(guī)轉(zhuǎn)型只是營銷費用如何處理的問題，不區(qū)隔藥品的實物交易行為與推廣促銷活動，只注重推廣活動費用發(fā)票如何處理，這是目前絕大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)知。但是，我們必須認(rèn)識到，推廣費用或者服務(wù)費用如何處理提取出來、以什么名目支付給自營團(tuán)隊或代理商是一個問題，而如何準(zhǔn)確、合理地支付出去是另一個問題，即憑什么結(jié)算、給誰結(jié)算、什么時間結(jié)算等。

       這些問題的解決需要對另一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程“實物流”進(jìn)行管控，以了解貨物流向和動銷情況。目前，國內(nèi)藥企在代理營銷模式下，“實物流”即商務(wù)管理體系幾乎沒有，絕大多數(shù)由代理商控制。實現(xiàn)營銷費用的準(zhǔn)確處理和支付，藥企就要對掌管“實物流”的企業(yè)商務(wù)管理體系進(jìn)行重新規(guī)劃和設(shè)計，這是認(rèn)知的第二個層面。

       第三個層面是對營銷渠道中關(guān)鍵要素從整體、系統(tǒng)的角度進(jìn)行整合與調(diào)整，讓商務(wù)“實物流”和銷售“推廣服務(wù)流”這兩個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程協(xié)同起來，實現(xiàn)營銷渠道安全高效運行。

       藥企必須認(rèn)識到：營銷合規(guī)調(diào)整不是簡單的營銷費用處理，也不是簡單的商務(wù)調(diào)整，而是對營銷渠道功能的重新定義及調(diào)整規(guī)劃。很多藥企試圖通過銷售部門或者財務(wù)部門推動合規(guī)轉(zhuǎn)型，但單一部門推動通常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，實踐效果并不好。全面的合規(guī)轉(zhuǎn)型需要總經(jīng)理或者董事長親自掛帥，從戰(zhàn)略管理角度，從頂層設(shè)計開始，系統(tǒng)性地思考業(yè)務(wù)流程重塑、組織結(jié)構(gòu)重建等一系列問題，才能真正推動和實現(xiàn)，工業(yè)對營銷渠道合規(guī)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知層面直接決定后續(xù)的轉(zhuǎn)型方向及轉(zhuǎn)型策略。

       2、三種轉(zhuǎn)型階段

       其次，營銷費用合規(guī)轉(zhuǎn)型規(guī)劃需要從模式到流程到組織的改變與規(guī)劃。

       工業(yè)與代理商合規(guī)轉(zhuǎn)型過程中，在不同階段會出現(xiàn)三個不同的處理模式：

       第一個階段，底價代理。所謂CSO模式，實質(zhì)上是銷售買賣關(guān)系，屬于過去的模式。在多票制時代，代理商通過掛靠或自有商業(yè)公司取得產(chǎn)品所有權(quán)，通過物流過票獲得價差收入。在“兩票制”環(huán)境下，只有進(jìn)口藥全國總代和高值耗材等產(chǎn)品沿用此模式，其他藥品在公立醫(yī)院銷售環(huán)境下此路不通了。

       第二個階段，高開高返。這是現(xiàn)階段絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)的普遍做法，工業(yè)按照中標(biāo)價開票，營銷費用按照約定底價結(jié)算，價差返還代理商。該模式與銷量直接掛鉤，本質(zhì)上依然是底價銷售模式，存在很多不合規(guī)的因素，代理商有非法經(jīng)營的法律風(fēng)險。

       第三個階段，服務(wù)采購，即CSP模式，取消銷售和底價概念，根據(jù)代理商提供的各類營銷服務(wù)支付費用。代理商邏輯上不再與銷售有關(guān)系，而是根據(jù)其提供營銷推廣服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量支付相應(yīng)的服務(wù)費用，服務(wù)雙方進(jìn)行規(guī)范的票據(jù)結(jié)算和資金流轉(zhuǎn)。代理商成為工業(yè)的商業(yè)服務(wù)提供商，工業(yè)對代理商進(jìn)行服務(wù)采購管理，這是未來工業(yè)與代理商之間營銷費用合規(guī)的處理模式。

       3、服務(wù)采購要點

       基于工業(yè)與代理商之間的銷售關(guān)系轉(zhuǎn)變成服務(wù)關(guān)系，部分代理營銷模式也轉(zhuǎn)變成服務(wù)采購模式，對代理商的管理也就必須遵循“服務(wù)采購”的管理思想與方法。借用證監(jiān)委對上市公司的內(nèi)控管理要求，完整的采購管理流程應(yīng)該包含供應(yīng)商的準(zhǔn)入，采購的預(yù)算與請購，采購的實施、驗收和付款以及對重要供應(yīng)商的管理等內(nèi)容。在這種“服務(wù)采購”的管理要求下，工業(yè)的營銷費用合規(guī)化管理至少要具備以下關(guān)鍵內(nèi)容：

       1.服務(wù)采購預(yù)算及服務(wù)采購計劃的制定。在代理商轉(zhuǎn)變成為工業(yè)的服務(wù)商后，這種服務(wù)采購成為工業(yè)企業(yè)所有采購業(yè)務(wù)包括原料采購等在內(nèi)的宗的采購業(yè)務(wù)。一般企業(yè)營銷費用預(yù)算超過銷售收入的30%，預(yù)算金額數(shù)量巨大，則采購必須有年度預(yù)算與計劃，而且需要通過董事會，甚至股東會的批準(zhǔn)。

       2.服務(wù)商的準(zhǔn)入與選擇，包括服務(wù)商的資質(zhì)審核、引入申請、招標(biāo)比價、評估、批準(zhǔn)等。

       3.與代理商簽訂的服務(wù)采購合同中，服務(wù)的內(nèi)容、服務(wù)采購的條款以及對合規(guī)的要求等構(gòu)成服務(wù)合同的核心內(nèi)容。

       4.服務(wù)的呈現(xiàn)及驗收。代理商應(yīng)該提供什么樣的服務(wù)成果及相關(guān)文件來體現(xiàn)其提供的服務(wù)，工業(yè)需要履行什么樣的驗收手續(xù)。

       以上幾點構(gòu)成了工業(yè)合規(guī)服務(wù)采購的關(guān)鍵要點。

       4、工業(yè)職能調(diào)整

       基于以上業(yè)務(wù)內(nèi)容的合規(guī)模式轉(zhuǎn)型，工業(yè)的管理組織職能與結(jié)構(gòu)也需要作出相應(yīng)調(diào)整。在服務(wù)采購的管理體系下，財務(wù)部主要承擔(dān)的是費用的規(guī)劃與管控職能，重點是對預(yù)算和費用科目等關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的審核與批準(zhǔn)。運管部或內(nèi)務(wù)部是合規(guī)管理中的核心執(zhí)行部門，在整個管控體系中起到承上啟下的作用，重點負(fù)責(zé)對合規(guī)服務(wù)的實際處理操作。

       銷售部門對代理商的管理需要從過去的部分銷售管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)采購管理。服務(wù)采購計劃的制定、服務(wù)的請購、服務(wù)的驗收，以及對重點服務(wù)商的管理將成為該部門的一項重要職責(zé)。商務(wù)部門需要重新規(guī)劃整合，為財務(wù)、運管等部門提供準(zhǔn)確的流向數(shù)據(jù)等，以便實施對代理商提供服務(wù)的考核評價。

       總之，在服務(wù)采購模式下，藥企各部門職責(zé)發(fā)生重大變化，所以組織的管理模式、流程和制度需要重新規(guī)劃。

       面向未來，營銷合規(guī)體系建設(shè)必定成為工業(yè)與代理商新營銷模式中的核心部分。隨著相關(guān)政策逐漸落地，合規(guī)已成為未來企業(yè)營銷和運營過程中一項重要的管理內(nèi)容。同時，企業(yè)營銷合規(guī)轉(zhuǎn)型也不能一蹴而就，從意識理念轉(zhuǎn)變到行動落地，需要相當(dāng)漫長的建設(shè)時間周期，藥企和代理商營銷模式的全面合規(guī)轉(zhuǎn)型必須盡快啟動，否則，就會錯過黃金改變時間節(jié)點，影響新環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和競爭應(yīng)對。