醫(yī)療健康行業(yè)正在發(fā)生有趣的變化。一方面，線下的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)從集中化走向分散化，醫(yī)學(xué)影像診斷中心、病理診斷中心、血液透析中心、消毒供應(yīng)中心等從公立體系剝離出來，加上眼科、口腔、醫(yī)美等?？瓶剖蚁M化，醫(yī)療服務(wù)實體的去中心化效果明顯。

      另一方面，如果把視線轉(zhuǎn)向線上，則會發(fā)現(xiàn)線上的醫(yī)療健康平臺走向了“大而全”的模式，從咨詢問診到開具處方到藥品供應(yīng)，再到健康管理，乃至于商業(yè)健康險等服務(wù)，會通過自建、合作、投資等方式一一補全。

      線上線下醫(yī)療健康服務(wù)體系為何出現(xiàn)這種“分化”特征，是需求使然還是盈利要求，是商業(yè)模式使然還是技術(shù)推動？分散化與集中化背后，有哪些投資機會可以挖掘？

      實體向左，互聯(lián)網(wǎng)向右

      《創(chuàng)新者的處方》對當(dāng)前醫(yī)院面臨的困境是如此描述的：科技的進步使得到精確診斷的疾病可以使用標(biāo)準(zhǔn)流程的治療方案，于是，醫(yī)院這樣同一機構(gòu)內(nèi)部就同時包含了增值服務(wù)模式和專家主導(dǎo)模式這兩種商業(yè)模式，這也使得醫(yī)院成為資本主義史上最難管理的機構(gòu)之一。

      增值服務(wù)模式的核心邏輯是遵循一定的流程規(guī)范，并按照工作的結(jié)果向消費者收費。而專家主導(dǎo)模式更多的是基于醫(yī)生的認(rèn)知和判斷，屬于經(jīng)驗醫(yī)療，通常是按次或者按服務(wù)收費，并且支付方需要為“專家”提供的專業(yè)服務(wù)支付較高的溢價。

      對公立綜合醫(yī)院進行“分拆”的理由正是來源于此，在原先的體系中，醫(yī)院各自為戰(zhàn)，信息無法有效共享，即使在同一醫(yī)院之內(nèi)，患者也會在不同科室、檢查室來回穿梭，完成多而無用的檢查。如果從一開始就明確診斷和治療路徑，則會大幅提升醫(yī)療效率并節(jié)約成本，這在控費的背景下有直觀的意義。

      眼科、口腔、醫(yī)美等科室從公立體系分拆的邏輯稍有不同，這些科室本就是醫(yī)院的邊緣科室，分拆之后能夠大幅度提升客戶的體驗。體驗的提升往往建立在價格提升之上，這也是其分拆之后經(jīng)營前景的體現(xiàn)。

      概括而言，公立醫(yī)療體系的拆分和重建建立在“控費+收益”的核心框架之下，前者讓醫(yī)院間、區(qū)域間能夠共享檢驗檢測信息，節(jié)約醫(yī)療成本；后者即消費型科室的獨立是為了讓固定的設(shè)備和人員投入獲得更高的回報。無論是拆分還是重建，都是未來醫(yī)療投資的重要主題。

      互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥服務(wù)的發(fā)展不同于線下，它的核心邏輯是就醫(yī)流程的線上化，即將能夠轉(zhuǎn)移到線上的醫(yī)療流程都搬到線上，除開檢驗檢測之外，掛號咨詢、就醫(yī)問診、慢病處方、用藥康復(fù)、健康管理都能在線上完成。

      互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥服務(wù)的成本在很大程度上是“復(fù)用”的，即一次投入，多次使用，并且可以迭代更新。以線上咨詢?yōu)槔?，今天無論是在春雨還是好大夫平臺上搜索某種病情癥狀，都可以找到數(shù)十篇甚至上百篇醫(yī)患問答，新患者可以據(jù)此作出參考，其詳細(xì)程度遠(yuǎn)優(yōu)于5分鐘的門診。

      信息的復(fù)用也帶來一個不利影響，即用戶看完即走，無法形成有效的轉(zhuǎn)化。不過聰明的互聯(lián)網(wǎng)人想到了另一思路，那就是一站式解決方案，從疾病科普、搜索獲得流量，留下需要進一步咨詢的用戶，提供咨詢服務(wù)，接著是處方、購藥服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)平臺就像一個漏斗一樣，不斷篩選用戶需求，實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化。用戶獲得的體驗幾乎是無縫的，固定投入被持續(xù)做大的服務(wù)量攤薄，收益則逐步放大。

      互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥平臺還開始對線下機構(gòu)進行“賦能”，其目的也是為了進一步拓展流量的入口和出口，創(chuàng)造更多服務(wù)機會，也創(chuàng)造了更多收入來源。以醫(yī)藥電商為例，早期只有網(wǎng)上藥店服務(wù)，后逐步拓展至線上問診、處方業(yè)務(wù)，如果用戶希望在線下獲得服務(wù)，則會為線下機構(gòu)提供問診、藥品采購等服務(wù)。1藥網(wǎng)、阿里健康、健客等頭部平臺的業(yè)務(wù)拓展都符合這一路徑。

      實體向左，互聯(lián)網(wǎng)向右。這并不是說兩者有完全不同的發(fā)展路徑，而是在不同的業(yè)務(wù)模式、技術(shù)背景之下的順向選擇，即總是選擇利于平臺發(fā)展、利于提高經(jīng)營水平、利于提升用戶體驗的方向。

      線下分化的挑戰(zhàn)，舊有體系的頑強對抗

      對于蓬勃發(fā)展的第三方醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)而言，大致分為兩類：一類是醫(yī)學(xué)影像診斷中心、醫(yī)學(xué)檢驗實驗室、病理診斷實驗室和消毒供應(yīng)中心，他們通過專業(yè)設(shè)備專業(yè)人員，為醫(yī)療機構(gòu)提供輔助性服務(wù)；一類是血液透析中心、安寧療護中心、康復(fù)醫(yī)療中心、護理中心和中小型眼科醫(yī)院等，他們是綜合醫(yī)院科室的分化。不過無論是輔助性服務(wù)還是科室分化，都將面臨舊有體系的挑戰(zhàn)。

      公立醫(yī)院已經(jīng)習(xí)慣了“大而全”的模式，即使是縣級醫(yī)院，也是麻雀雖小、五臟俱全，檢驗檢測設(shè)備一應(yīng)俱全。如果輔助類第三方醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的服務(wù)得不到公立醫(yī)院的認(rèn)可，市場拓展將很難展開。

      公立三甲醫(yī)院對患者的“虹吸”效應(yīng)明顯，就診量大，決定了輔助類第三方醫(yī)療服務(wù)的主要業(yè)務(wù)來源將是大三甲醫(yī)院，客戶來源越集中，則客戶的話語權(quán)也越大，這會壓縮第三方醫(yī)療服務(wù)的價格。另外，公立三甲原有檢驗檢測成本已經(jīng)非常低，并且有醫(yī)保的支持，如果第三方醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量不能達到或超過綜合醫(yī)院，患者也會做出逆向選擇。

      分級診療也可能成為第三方醫(yī)療服務(wù)發(fā)展的阻礙，因為其中有一項重要的政策是醫(yī)聯(lián)體，醫(yī)聯(lián)體的目的是“急慢分治、上下轉(zhuǎn)診”，在實際操作過程中，由三甲醫(yī)院牽頭建立醫(yī)聯(lián)體，下級醫(yī)院向上轉(zhuǎn)診，這會進一步增強三甲綜合醫(yī)院的患者虹吸效應(yīng)。

      對于科室分化而言，在眼科、口腔、醫(yī)美等領(lǐng)域已經(jīng)有成熟的案例，出現(xiàn)了?？七B鎖醫(yī)療集團、上市公司、醫(yī)療管理公司等。?？茢U張長期存在的挑戰(zhàn)在于人才、運營和成本，這限制了科室分化的規(guī)?；瘡?fù)制。相對而言，公立醫(yī)院在職稱晉升、科研方面能夠吸引人才，品牌和口碑更佳，不缺客源，加上財政補貼，在競爭中占優(yōu)。

      科室分化的競爭要點是差異化，即提供不同于綜合醫(yī)院的服務(wù)和體驗，更依賴專業(yè)人才，尤其是有品牌和口碑的醫(yī)生；在擴張上要兼顧速度和質(zhì)量，切勿盲目投入；可以適度嘗試產(chǎn)業(yè)鏈布局，比如對設(shè)備、耗材、原料的布局，這樣不僅有利于降低經(jīng)營成本，也會帶來產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的優(yōu)勢。

      線上業(yè)務(wù)的融合，從服務(wù)客戶到服務(wù)產(chǎn)業(yè)

      “數(shù)字化+醫(yī)藥”已經(jīng)構(gòu)成一個完整的生態(tài)圈。“數(shù)字化”工具或技術(shù)無疑有制藥行業(yè)最迫切需要的特質(zhì)，它指的是利用互聯(lián)網(wǎng)、信息化技術(shù)，在制藥業(yè)務(wù)的各個階段進行應(yīng)用，改變原有的業(yè)務(wù)流程和模式，主要目的是節(jié)約成本、提高效率或者二者皆有。

      從研發(fā)端而言，人工智能等新技術(shù)提高了靶點篩選、發(fā)現(xiàn)分子、構(gòu)建晶型的效率；從臨床端而言，電子數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、數(shù)字化等提高了數(shù)據(jù)挖掘能力；從市場端而言，“互聯(lián)網(wǎng)+”增加了藥物可及性，新零售日漸風(fēng)起。數(shù)字化技術(shù)是底層技術(shù)，也是醫(yī)藥行業(yè)最重要的驅(qū)動因素之一。

      創(chuàng)新藥物的研發(fā)耗時長、投入大、風(fēng)險高，盡管人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)已經(jīng)在制藥行業(yè)有充分的應(yīng)用，不過技術(shù)在這些領(lǐng)域的投入獲得回報尚需時日。在流通和交易領(lǐng)域，由互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變在某種程度上更“立竿見影”。

      以互聯(lián)網(wǎng)+藥品批發(fā)為例，整個B2B醫(yī)藥電商領(lǐng)域的玩家超過500家。2016以來，B2B醫(yī)藥領(lǐng)域的融貫電商、藥品終端網(wǎng)、未名企鵝、藥便宜、藥師幫等斬獲多輪融資，累計融資額度超過10億元。投資方包括經(jīng)緯中國、成為資本、紀(jì)源資本GGV、常春藤資本、復(fù)星醫(yī)藥、軟銀中國等。

      線上的醫(yī)藥交易平臺瞄準(zhǔn)的是院外市場，即小型連鎖和單體藥店、診所。在線上交易平臺出現(xiàn)之前，醫(yī)藥流通層級眾多，信息不透明，經(jīng)營結(jié)構(gòu)小而分散，全國有超過1.3萬家藥品流通商，過程成本遠(yuǎn)高于藥品成本本身。線上模式出現(xiàn)之后，打破了以上種種壁壘，并且培育出了一批互聯(lián)網(wǎng)化的藥品流通商。緊接著，藥品交易平臺發(fā)展出了供應(yīng)鏈金融、智慧物流等業(yè)務(wù)，進一步提升了醫(yī)藥流通的效率。

      醫(yī)藥電商也從單一的線上藥品、保健品交易發(fā)展到了集科普患教、咨詢問診、慢病續(xù)方、健康管理于一體的服務(wù)模型。另外，其也積極向線下拓展，開設(shè)線下門店，介入醫(yī)療服務(wù)流程，乃至進入醫(yī)藥流通領(lǐng)域。

      阿里健康的發(fā)展代表性，它早期是以自營商品銷售為主，電商平臺收入為輔，維持了平臺發(fā)展。在電商平臺業(yè)務(wù)逐漸成熟之后，開始布局智慧醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、健康管理等業(yè)務(wù)。并聯(lián)合線下的連鎖藥店拓展送藥O2O業(yè)務(wù)，之后更是進一步投資、控股了貴州一樹、甘肅德生堂等區(qū)域連鎖藥店。目前其重要的任務(wù)是進入醫(yī)院體系，布局掛號問診、支付、醫(yī)療AI等業(yè)務(wù)。

      111集團也是典型案例之一。1藥網(wǎng)一開始是1號店的一個子頻道，后獨立運營，再發(fā)展成為擁有“三駕馬車”的111集團：B2C醫(yī)藥平臺“1藥網(wǎng)”、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院“1診”，B2B醫(yī)藥平臺“1藥城”，通過創(chuàng)新的T2B2C的模式，全面實現(xiàn)B端和C端、線上和線下、自營和平臺、醫(yī)和藥的融合發(fā)展。最近，111集團還在嘗試與商業(yè)保險公司合作，開發(fā)新型險種、嘗試PBM業(yè)務(wù)等。

      其他如健客、七樂康、康愛多的發(fā)展也遵循“由簡入繁”的邏輯，早期是電商，再拓展為“醫(yī)療+醫(yī)藥”的協(xié)同，并且均會覆蓋線上的醫(yī)院或者是藥品流通業(yè)務(wù)。

      “互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”轉(zhuǎn)化的邏輯是從服務(wù)客戶到服務(wù)產(chǎn)業(yè)，在最初的模式下，B2B電商服務(wù)的是小終端，B2C藥店服務(wù)的是個人。但是醫(yī)療健康行業(yè)本身是一個完整的“生態(tài)圈”，從制藥企業(yè)到醫(yī)療機構(gòu)再到藥品流通的配合才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)，作為居間方，“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥”企業(yè)可以用利用技術(shù)、流量來反哺行業(yè)。

      醫(yī)療投資“三新”：新技術(shù)、新模式、新支付

      線上融合、線下分化，專業(yè)投資人如何看待這種趨勢？醫(yī)療投資和孵化機構(gòu)百創(chuàng)匯創(chuàng)始人李喆告訴動脈網(wǎng)，這兩大變化最主要的驅(qū)動因素是“醫(yī)改”。

      誠如促進“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”意見主旨一樣，發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”服務(wù)可以提升醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)代化管理水平，優(yōu)化資源配置，創(chuàng)新服務(wù)模式，提高服務(wù)效率，降低服務(wù)成本，滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生健康需求。而大力發(fā)展第三方醫(yī)療服務(wù)則可以提供“多層次、多樣化”的醫(yī)療服務(wù)，也是從供給端解決優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源稀缺、可及性問題。

      如何把握政策、技術(shù)驅(qū)動下的創(chuàng)新和投資機會？陽光融匯資本董事總經(jīng)理黃升軒提出了醫(yī)療投資的“三新”概念，即新技術(shù)、新模式、新支付。具體而言，新技術(shù)指的是生物技術(shù)、免疫療法、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)；新模式指的是醫(yī)療資源的重新組合和分配，包括前述提到的第三方醫(yī)療服務(wù)的集中向分布式轉(zhuǎn)變、分級診療、醫(yī)療消費體驗升級等。

      新支付是一個更加重要的話題，尤其是在國內(nèi)以基本醫(yī)療保險為主的支付體系之下，隨著人口老齡化等因素，基本醫(yī)?；疬\營壓力加大，控費力度也會加大。醫(yī)保局已經(jīng)成為控費最主要的實施方，從醫(yī)保目錄、藥品集采、支付方式改革等角度實施控費計劃。同時鼓勵藥械創(chuàng)新，用高價值產(chǎn)品替代低價值產(chǎn)品，實現(xiàn)醫(yī)?；鸬?ldquo;騰籠換鳥”。

      與之相對的是商業(yè)醫(yī)療險市場的不斷擴容，商業(yè)健康險日漸成為醫(yī)療領(lǐng)域重要的支付力量。其本身也在發(fā)生變化，從傳統(tǒng)健康險產(chǎn)品加速創(chuàng)新優(yōu)化，到與醫(yī)療服務(wù)進行緊密結(jié)合，探索管理式醫(yī)療保險，并將人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)用于精算、風(fēng)控等環(huán)節(jié)。另外，商保的專業(yè)化能力也在服務(wù)于基本醫(yī)保，包括參與大病醫(yī)保、醫(yī)?？刭M等。商保的變化源自政策環(huán)境和社會需求的變化，尤其是與“醫(yī)改”的協(xié)同與配合。

      沒有任何一個行業(yè)是恒定不變的，無論是綜合醫(yī)院的分拆，還是線上平臺的業(yè)務(wù)擴張，都符合當(dāng)下醫(yī)療政策環(huán)境、市場趨勢和終端需求。唯一恒定的是以患者為中心，從未被滿足的需求出發(fā)，構(gòu)建“價值醫(yī)療”體系。

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