2018年的最后一天，“國有企業(yè)醫(yī)院”將告別歷史舞臺。

       這些生在特殊時期、計劃經(jīng)濟(jì)孕育的國營廠礦企業(yè)醫(yī)院，秉持著傳統(tǒng)思維和運(yùn)營模式，隨著煤炭、石油等主體企業(yè)式微，能獲得的“輸血”漸趨稀薄，退守的路已被淹沒，如今不得不按照相關(guān)要求，與主體企業(yè)強(qiáng)行切割，重尋出路。

       剝離出國有企業(yè)的指令，截止日在2018年12月底。國資委為這些醫(yī)院劃出四條道路：移交地方管理、關(guān)閉撤銷、資源整合和重組改制。

       剝離改制始自16年前，當(dāng)時7000多家國企醫(yī)院占據(jù)著公立醫(yī)院體系近三分之二的江山。在醫(yī)療資源總體不足的中國，它們面臨的不是“死亡”，更像“鳳凰涅槃”——選對路，陣痛之后走出升天；如若不然，或?qū)⒚媾R多輪改制。

       至2017年，中國醫(yī)院協(xié)會企業(yè)醫(yī)院分會的統(tǒng)計顯示，仍有2000多家國企醫(yī)院沒有完成改制，其中30多家三級醫(yī)院、260多家二級醫(yī)院、300多家一級醫(yī)院，其余多是衛(wèi)生所。

       當(dāng)看到國資委的決心沒有動搖，2018年前十個月，國企醫(yī)院的剝離速度陡然提升。國資委企業(yè)改革局副局長吳同興在10月召開的企業(yè)醫(yī)院分會年會上表示，90%以上的國企醫(yī)院完成了剝離工作。照此計算，這10個月的剝離速度，是過去15年平均剝離速度的6倍多。

       按照相關(guān)政策指向，剩下沒有改制的國企醫(yī)院，縱有萬般不舍、千絲牽連，也會被強(qiáng)行剝離。今年7月，國資委指定華潤健康、國藥集團(tuán)、中國誠通、中國通用、中國國投、中國國新等六家央企作為托管平臺，沒有完成改制的國企醫(yī)院將被劃入托管平臺，部分地方國資委也在搭建類似托管平臺，為大限“兜底”。

       對于已經(jīng)完成剝離和待剝離的國企醫(yī)院，在關(guān)閉撤銷與移交政府之外，似乎只有一條路徑：與資本共舞，謀求出路。

       如同嗅覺靈敏的獵犬，各種資本聞風(fēng)而動，輪番用PPT展示自己的“肌肉”，以求將好醫(yī)院納入自己的醫(yī)療版圖中。這兩年涉及數(shù)億元的國企醫(yī)院整體被收購的案例頻發(fā)，催生出多個超萬張床位的醫(yī)療集團(tuán)。

       最后時刻，對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的爭奪愈加激烈。而另一個戰(zhàn)場已悄然開啟。

       不同背景的資本、收購方，都在投石問路：這些剝離出的醫(yī)院選擇哪條路線“變身”？有的初現(xiàn)成功之象：留住了人才、止住了虧損、門診量和高難度手術(shù)量上漲；有的則搖搖欲墜：決策失靈、資金匱乏，職工甚至圍堵醫(yī)院。

       選擇哪種模式，從來沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。不過，正如一家醫(yī)療集團(tuán)高管所言，醫(yī)院投資只有30%跟投資有關(guān)，70%是社會管理工作。

       對于資本或接收方來說，國企醫(yī)院改制的下半場，才剛剛開始。

       剝離之后，國企醫(yī)院姓什么？

       清晨8點(diǎn)30分，淺霧薄霾中，山東濟(jì)南市歷城區(qū)工業(yè)北路南側(cè)，鱗次櫛比的店面漸次“蘇醒”。這里的學(xué)校、飯店、商廈，幾乎都帶著“濟(jì)鋼”的名頭，大多招牌老舊，唯有附近一個指向濟(jì)鋼總醫(yī)院的路標(biāo)牌上，新添加的“濟(jì)南”二字格外鮮艷。

       這家由濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)成立于1958年的企業(yè)醫(yī)院，至2017年從濟(jì)鋼剝離后，最終由濟(jì)南市衛(wèi)計委接管，成為名副其實的公立醫(yī)院，其間一波三折，清晰地展現(xiàn)了雖事關(guān)身家性命、卻命不由己的傳統(tǒng)婚姻式改制。

       濟(jì)鋼總醫(yī)院將被轉(zhuǎn)賣的消息在2014年傳出時，就是分離母體的一刻。有些職工傾向于進(jìn)入體制、交給衛(wèi)計委管理，以獲得事業(yè)編制，醫(yī)院也能享受到公立醫(yī)院的優(yōu)惠政策與補(bǔ)貼；而另一些員工則不然，“不管是轉(zhuǎn)賣給資本或者與其合作，職工都能獲得好處。”一名濟(jì)鋼總醫(yī)院工作人員對《財經(jīng)》記者說。醫(yī)院部分管理層也不愿意將醫(yī)院交給衛(wèi)計委——醫(yī)院在自己手中或者跟資本合作，自己能有絕對的話語權(quán)。

       主張與資本合作的一派，暫時占了上風(fēng)。濟(jì)鋼總醫(yī)院副院長任兆增接受《財經(jīng)》記者采訪時稱，當(dāng)時母體企業(yè)山東鋼鐵集團(tuán)曾先后接觸過北大醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司（下稱“北大醫(yī)療”）、華潤醫(yī)療控股有限公司（下稱“華潤醫(yī)療”，01515.HK）。

       隨后，一份濟(jì)鋼總醫(yī)院與資本合作的方案上報到山東省國資委。方案很快被省國資委打回來。“估摸是（市）衛(wèi)計委看上了我們醫(yī)院。”上述濟(jì)鋼總醫(yī)院工作人員告訴《財經(jīng)》記者。盡管擁有近4萬名員工的濟(jì)鋼集團(tuán)已搬離濟(jì)南，數(shù)萬名留守的濟(jì)鋼職工和家屬對濟(jì)鋼總醫(yī)院仍保持一定的忠誠度，且作為一家二甲醫(yī)院，其此前服務(wù)區(qū)域輻射到附近30萬居民。

       如部分職工所愿，濟(jì)鋼總醫(yī)院成為當(dāng)?shù)毓⑨t(yī)療體系中的一部分——最終醫(yī)院被收入濟(jì)南市衛(wèi)計委麾下。

       同樣的一幕，也發(fā)生在兗礦總醫(yī)院濟(jì)東院區(qū)。

       2017年，雄心勃勃的新里程醫(yī)院集團(tuán)（下稱“新里程”）攜金而來，與兗礦集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，包括濟(jì)東院區(qū)在內(nèi)的兗礦醫(yī)院體系做成一個內(nèi)生型三級診療體系。就在雙方流程基本走完，準(zhǔn)備舉酒慶功時，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)濟(jì)東院區(qū)突然被劃入了地方衛(wèi)生系統(tǒng)。

       當(dāng)?shù)卣o兗礦集團(tuán)開出了一個不能拒絕的條件：兗礦在向濟(jì)東社區(qū)移交“三供一業(yè)”時，地方政府提出把濟(jì)東院區(qū)一起移交，不然不接收“三供一業(yè)”。按照國資委的要求，企業(yè)剝離時，國有企業(yè)原本擁有的供水、供電、供熱和物業(yè)管理職能，將移交給社會專業(yè)單位管理，即“三供一業(yè)”移交。

       地方政府的意志堅定，兗礦總醫(yī)院體系中的濟(jì)東院區(qū)是難得的設(shè)備新、地方寬敞。一位知情人士告訴《財經(jīng)》記者，濟(jì)東院區(qū)靠近省級旅游開發(fā)區(qū)太白湖新區(qū)，當(dāng)?shù)卣媱澰诖私?ldquo;醫(yī)養(yǎng)”結(jié)合項目，原有的醫(yī)療資源為項目的實施提供了可觀的床位數(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施。況且，2017年上半年，兗礦集團(tuán)將濟(jì)東院區(qū)定位為工傷康復(fù)中心，總院董事會已經(jīng)通過這個5000萬元的項目，在新里程的收購計劃中，也有意繼續(xù)推進(jìn)這一項目。

       “對于國資委來說，只要在規(guī)定時間內(nèi)完成剝離就可以，對如何改不會有大的限制，只要在規(guī)定的四個選項中合法進(jìn)行就可以；可是，到了各個省國資委，考慮的出發(fā)點(diǎn)可能就不一樣了。”一名醫(yī)院人士對《財經(jīng)》記者分析。

       盡管隨著資本漸已成勢，社會共同辦醫(yī)的理念已入人心，甚至滲透到一些政策中，傾向于與資本合作的醫(yī)院多起來。然而，包括本輪改革在內(nèi)，剝離之后的國企醫(yī)院姓什么，從來不是這些醫(yī)院能左右得了的。

       吳同興在上述企業(yè)醫(yī)院分會年會上表示，2017年剩下的2000多家待改制的國企醫(yī)院中，約四分之一移交給政府，三分之一關(guān)閉撤銷，或轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的門診部。其余的，或引進(jìn)社會資本、重組改制，約400家左右可能要進(jìn)入托管平臺。

       醫(yī)院成建制地整體移交當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門，是此前幾輪改制國企醫(yī)院的首選：這樣可以避免因缺乏細(xì)化、可操作性的配套文件而產(chǎn)生的政策風(fēng)險；在很多國企醫(yī)院員工看來，這是一種理想的改制：成為政府主辦的醫(yī)院后，優(yōu)惠的政策、寬松的監(jiān)管、豐厚的補(bǔ)貼、順暢的醫(yī)保等，足夠誘惑。

       但現(xiàn)在各地醫(yī)療資源豐富起來，地方政府變得挑剔，常常不愿意兜攬國企醫(yī)院。

       北京大學(xué)法學(xué)院教授鄧峰分析，地方衛(wèi)計委愿意收國企醫(yī)院，一般基于三種可能：延續(xù)醫(yī)院的公益性，便于進(jìn)行統(tǒng)一的改革——這要求地方政府財力雄厚；便于公立機(jī)構(gòu)集團(tuán)化作戰(zhàn)、應(yīng)對外來的競爭；對于一些虧損的國企醫(yī)院，政府覺得價格比較劃算。

       那些鐘情于進(jìn)入體制的醫(yī)院與職工的意愿，很大程度上取決于區(qū)域醫(yī)療資源的規(guī)劃。

       有明顯區(qū)位優(yōu)勢的國企醫(yī)院，最受地方政府的青睞，否則，“整體上經(jīng)營、管理問題多的國企醫(yī)院，想要移交地方很難”。國家衛(wèi)健委體改司一名官員告訴《財經(jīng)》記者。

       剝離大限不可更改，借助平臺進(jìn)行托管的“緩兵之計”，國資委也劃定了托管條件，抑制部分醫(yī)院“打擦邊球”的沖動：只有已經(jīng)明確改革路徑，因人員、股權(quán)等問題暫時無法實施才可以托管；規(guī)定托管時限不得超過三年，違者直接劃給央企規(guī)定的平臺公司。

       據(jù)《財經(jīng)》記者了解，除了國資委指定的六家平臺公司，遼寧省、河南省等地國資委設(shè)立了地方性托管平臺，臨時接收剝離出的國企醫(yī)院。在托管期間，醫(yī)院仍然可以進(jìn)行改制、洽談資本合作；其中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也成為托管平臺中主營醫(yī)療業(yè)務(wù)的平臺公司的潛在“下單”對象。

       河南某國企醫(yī)院副院長11月底接受《財經(jīng)》記者采訪時透露，他所在的能源集團(tuán)計劃打包出售旗下醫(yī)院，可是仍想盡量留住其中的三甲醫(yī)院，雖然也一直都在跟資本談合作，想盡量拖到最后時限。“很多醫(yī)院職工想賣給大機(jī)構(gòu)，漲漲工資，未來的發(fā)展也更明朗，可是集團(tuán)有自己的打算；目前來看，留住是不可能了，估計年底會被托管”。

       “最終沒人要的醫(yī)院，可能會被拍賣，像河南的做法，總之剝離是沒有回頭路的。”某醫(yī)療集團(tuán)高管告訴《財經(jīng)》記者，托管平臺也需要配備專業(yè)的醫(yī)院管理團(tuán)隊，并要加強(qiáng)監(jiān)管，“否則有國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險”。

       國資委同時關(guān)上了另外一扇可能的“擦邊球”大門：對于欲將醫(yī)院進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合的“過渡性”做法，需引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，并在三年過渡期內(nèi)逐步退出。否則，考核問責(zé)。

       這意味著，在地方衛(wèi)生部門眼力范圍之外，希望繼續(xù)存續(xù)的國企醫(yī)院，牽手各路資本可能是唯一路徑。

       牽手資本的得與失

       并入政府衛(wèi)生體系的醫(yī)院，遇到的問題都是一樣的，如期必至的財政撥款不能覆蓋成本、奔向以藥養(yǎng)醫(yī)的老路難以回頭。那些牽手資本的醫(yī)院，遇到的煩難與喜悅則各有不同。

       曾分別在兗礦集團(tuán)鐵路運(yùn)輸處醫(yī)院和濟(jì)東院區(qū)任職的趙文健，就在職業(yè)路徑徘徊于“資本還是政府”的十字路口。他曾一手推動上述兩家醫(yī)院大幅減虧，作為功臣，他可以與濟(jì)東院區(qū)一起歸入體制內(nèi)。但趙文健看到兗礦總醫(yī)院東院區(qū)（下稱“東院區(qū)”）院長公開競聘后，選擇了參加競聘。

       東院區(qū)和兗礦總醫(yī)院本部于2014年共同通過了三甲醫(yī)院評審。按照固有習(xí)慣，一家三甲醫(yī)院的院區(qū)院長的候選人，應(yīng)該是“全日制本科、高級職稱、三年正科以上”，這樣的條件，會將趙文健這樣的人擋在門外。

       而新里程推行的公開競聘候選人，只要求候選人先公示過往工作業(yè)績，然后調(diào)取歷史發(fā)展數(shù)據(jù)并做出東院區(qū)發(fā)展規(guī)劃，再進(jìn)行公開競聘演講，并現(xiàn)場答疑。趙文健看到一些和舊有機(jī)制不同的新東西。“舊有機(jī)制一直這樣運(yùn)作，你不能說它好或不好，它就是一種習(xí)慣。”趙文健分析，跟隨濟(jì)東院區(qū)歸地方政府后，“這一切不會有大的變化”。

       最終趙文健競聘成功，于今年9月20日正式就任東院區(qū)院長。他對《財經(jīng)》記者講了一件剛發(fā)生的事：國慶期間，醫(yī)院得到一筆意外收入。醫(yī)院接到當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)的健康體檢項目單，三天賺了30萬元。由于是假期，醫(yī)院為員工支付了三倍加班工資，約5000元，職工們很開心。

       在醫(yī)院改制前，醫(yī)護(hù)人員沒有這樣的“意外”收入。“職工難有加班費(fèi)，所有的人員工資都算到工資總額的大盤子里，這次多發(fā)、以后就得少發(fā)。”趙文健表示。

       距離濟(jì)東院區(qū)不遠(yuǎn)處的兗礦總醫(yī)院唐村分院也面臨改制的困惑。其原屬兗礦旗下的唐村煤礦，2003年，煤礦關(guān)閉，醫(yī)院成為了一個負(fù)擔(dān)，溫利劍臨危受命，擔(dān)任這家醫(yī)院的院長。“艱難度日”，溫利劍以此描述前11年的任期，“到了2013年，醫(yī)院的收入才只有200萬元”。2014年，這個大包袱被轉(zhuǎn)手，唐村分院并入兗礦總醫(yī)院，成為其下屬的一級醫(yī)院。

       溫利劍忽然覺得束手束腳，錢、人、財、物都被兗礦總醫(yī)院管住了，卻沒得到什么資金，“醫(yī)療資源也只是簡單地整合，對分院的學(xué)科建設(shè)、院區(qū)規(guī)劃沒什么實際的支持”。溫利劍說，在雙向轉(zhuǎn)診時，沒有鼓勵政策、也沒有懲罰措施，分院轉(zhuǎn)到總院與轉(zhuǎn)到人民醫(yī)院沒什么區(qū)別。

       當(dāng)眼看著同在一地的電廠醫(yī)院、電力公司醫(yī)院都萎縮成了衛(wèi)生所、診所，溫利劍告訴《財經(jīng)》記者，國有企業(yè)舉辦的醫(yī)院，此時江河日下，大多成為主體企業(yè)的負(fù)擔(dān)時，“再不改制，我們也會成診所、衛(wèi)生所”。

       2017年國資委的數(shù)據(jù)顯示，對于尚未改制的2000多家國企醫(yī)院，母體企業(yè)每年需要補(bǔ)貼100億元。

       不過，剝離母體企業(yè)改制就一定能迎來鮮花與掌聲？已決然轉(zhuǎn)身的趙文健也說不好。

       被認(rèn)為握有一手好牌的廣東茂名石化醫(yī)院，在2003年開啟改制之路后，雖經(jīng)兩次改革，并引入資本，醫(yī)院還是幾乎分崩離析。

       第一次改制，茂名石化醫(yī)院自中石化剝離出，成為股份合作制醫(yī)院，并未引入資本，而是每名職工獲得一部分股權(quán)，然而，由于股權(quán)分散，醫(yī)院的決策與執(zhí)行效率低下。六年后，醫(yī)院不得不開啟第二輪改革，擁抱資本。

       這次茂名石化醫(yī)院被拖入了另一個泥潭。在與北京天健華夏醫(yī)院管理有限公司（下稱“天健華夏”）簽訂投資權(quán)益轉(zhuǎn)讓合同后，茂名石化醫(yī)院職工持有的股份被收購，醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，所有權(quán)歸投資方，經(jīng)營權(quán)仍歸醫(yī)院原有領(lǐng)導(dǎo)層。

       很快，天健華夏將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都收在手中。據(jù)《棱鏡》報道，天健華夏向茂名石化醫(yī)院投入了7000萬元用以改制，而前者的投資機(jī)構(gòu)基于醫(yī)院“樓宇設(shè)施破舊，經(jīng)營慘淡”的狀況，懷疑資金被挪作他用。

       一位茂名石化醫(yī)院原科室主任接受《財經(jīng)》記者采訪表示，天健華夏接手之時，醫(yī)院職工期待資方能將其強(qiáng)大能量與關(guān)系網(wǎng)轉(zhuǎn)變，成為醫(yī)院可用的資源。可除了初期大手筆收購職工股份，職工并未等來新項目上馬，反而看到天健華夏上市未果的消息。

       網(wǎng)上出現(xiàn)茂名石化醫(yī)院拖欠職工工資的“爆料”，稱上市失敗后天健華夏在資金緊張之時，提走了醫(yī)院本應(yīng)用于業(yè)務(wù)發(fā)展、人員工資的利潤。到了2018年，該醫(yī)院已經(jīng)關(guān)閉、停運(yùn)的消息開始在網(wǎng)上流傳。

       茂名石化醫(yī)院院長游衛(wèi)華接受《財經(jīng)》記者采訪時說，“醫(yī)院還在運(yùn)行，此前的矛盾點(diǎn)在于管理者是否將醫(yī)院部分資產(chǎn)通過一些手段轉(zhuǎn)走，這引發(fā)了醫(yī)院的內(nèi)訌與動蕩。天健華夏未提走過醫(yī)院的利潤現(xiàn)金，只是收取了管理費(fèi)和供應(yīng)鏈運(yùn)營利潤。”

       上述原科室主任的看法在醫(yī)院的職工中頗具代表性：第一次改制失敗后，茂名石化醫(yī)院留下一個爛底子，而資方一進(jìn)入，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的現(xiàn)金流并沒有想象中的雄厚，解不了上市的“渴”，本身自顧不暇的資本對醫(yī)院的實際投入也大打折扣。

       由天健華夏聘任的游衛(wèi)華，是自2018年7月份上任，他稱，“醫(yī)院從天健華夏處融資了幾百萬，等于是借錢，保持醫(yī)院運(yùn)作。”

       茂名石化醫(yī)院原副院長周明德接受《財經(jīng)》記者采訪時說：“醫(yī)院改制和我們現(xiàn)行的改革一樣，都是變相的利益重分配，很多改革者打著合法旗號，把利益輸送給己方集團(tuán)。”

       無論如何，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)已難有人看好茂名石化，它的改制經(jīng)常被用來做反面例證。

       引入什么樣的資本、采用怎么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，決定一家醫(yī)院改制后發(fā)展的成??；而采用什么樣的治理結(jié)構(gòu)、能否適應(yīng)現(xiàn)行的醫(yī)療機(jī)構(gòu)監(jiān)管環(huán)境，是醫(yī)院生存的關(guān)鍵。

       在鄧峰看來，“國企醫(yī)院嚴(yán)格意義上是企業(yè)化管理的事業(yè)單位，本質(zhì)上是按照事業(yè)單位來管理的”，對社會資本放開，一般僅局限于股權(quán)層面，只能在董事會作為，經(jīng)營層面并未放開。即便是從股權(quán)上控制了醫(yī)院的資本方，對人事的話語權(quán)也有限，人事的管理其實都是院長負(fù)責(zé)制，因此原來的人事制度基本變不了。

       他提議，醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)先理順法人治理結(jié)構(gòu)，在尊重醫(yī)療規(guī)律的基礎(chǔ)上，通過公司章程建立股東會、董事會和監(jiān)事會等明晰的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，并且明確各方的責(zé)任、權(quán)利，實現(xiàn)規(guī)范的公司治理。這也是改制中的國企醫(yī)院正在努力達(dá)成的目標(biāo)。

       留住人，還要改人心

       改革中，的變數(shù)是人，處于改革動蕩期的國企醫(yī)院，人心浮動。

       游衛(wèi)華不擔(dān)心網(wǎng)上對于醫(yī)院已經(jīng)關(guān)閉、停運(yùn)的傳言。他憂慮的是，如何彌補(bǔ)醫(yī)院幾次風(fēng)波對職工造成的裂痕。經(jīng)過幾輪離職潮后，廣東茂名石化醫(yī)院多個學(xué)科整建制“消失”，有的職工甚至甘愿到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作。

       “我們已經(jīng)是一家普通的公司了，營收要靠自己，本身就經(jīng)營不善，這時候再抱怨資本，總是顯得滑稽。”游衛(wèi)華告訴《財經(jīng)》記者，想一轉(zhuǎn)手就馬上盈利、職工馬上漲工資，不現(xiàn)實。

       2017年3月，茂名石化醫(yī)院的數(shù)十名職工，在自家醫(yī)院拉起了“趕走天健無賴，還我醫(yī)院安寧”的橫幅，參與維權(quán)的職工稱，醫(yī)院拖欠員工7個月住房公積金和4個月獎金。一些不滿醫(yī)院管理的職工還在網(wǎng)絡(luò)論壇、微博等平臺頻頻發(fā)布一些激烈言辭。

       早在2016年12月，該醫(yī)院就發(fā)生過一次群體性事件，參與事件的前院長王家蘇等人，因涉嫌犯聚眾擾亂社會秩序罪先被羈押，而后被刑事拘留。王家蘇在第二年被廣東省茂名市中級人民法院判處有期徒刑三年。

       “年初的‘內(nèi)訌’給醫(yī)院增加了更多裂痕。”到任三個月，游衛(wèi)華在盡全力轉(zhuǎn)變職工的思想，“要讓職工看到認(rèn)識到：外人救不了醫(yī)院，困難都要靠自己；不會有老板過來給大家發(fā)工資，即便是公立醫(yī)院，也是搞好服務(wù)，政府通過醫(yī)保來支付”。此前，他曾擔(dān)任茂名中醫(yī)院的院長。

       溫利劍的做法是，直接將員工利益與醫(yī)院發(fā)展綁在一起后，激發(fā)活力。在新里程完成對母體兗礦總醫(yī)院的收購后，他帶領(lǐng)的唐村分院，便實施了資方提出的準(zhǔn)合伙人制度的設(shè)想：醫(yī)院工商登記的股權(quán)結(jié)構(gòu)不變更，實行模擬股份制，部分骨干職工入股醫(yī)院。

       這一建議得到兗礦總醫(yī)院的支持，溫利劍與一名副院長分別投入了50多萬元，與其他職工一共湊了146萬元，按比例分醫(yī)院一定的利潤，但并未真正形成對醫(yī)院的股權(quán)。模擬股份制的設(shè)置，避免重蹈茂名石化醫(yī)院職工獲得股權(quán)后的亂局。

       轉(zhuǎn)變職工的思維，同樣是趙文健一直面對的難題。

       2015年1月，趙文健到兗礦集團(tuán)鐵路運(yùn)輸處醫(yī)院任副院長時，該醫(yī)院有110多名職工，一年總收入300萬元左右，去掉藥品后只有2.9萬多元產(chǎn)值。他調(diào)研發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院職工平時基本都在玩，很多不去上班卻照領(lǐng)工資。

       在職工大會上宣布整治后，一名職工在趙文健辦公室罵了一上午。“他說：原來不干活，還拿不少錢；你一來，我要干那么多活，錢還不漲。”趙文健告訴《財經(jīng)》記者，“對于國企職工，思維的轉(zhuǎn)變是一個痛苦的過程。”

       就任東院區(qū)院長后，過往的經(jīng)歷，讓趙文健像是一個能讓醫(yī)院扭虧為盈的“急先鋒”，被寄予實現(xiàn)兗礦總醫(yī)院東院區(qū)順利改制的厚望。

       到任后，趙文健沒急著推動改革，先進(jìn)行摸盤，“職工思維的轉(zhuǎn)變是一大難題，至少到2019年上半年才能見效”。趙文健說，轉(zhuǎn)變職工固有的國企思維，困難程度不亞于業(yè)務(wù)管理。

       醫(yī)護(hù)人員的穩(wěn)定，是資方考慮的首項，一旦進(jìn)入不輕易大范圍裁員幾乎是鐵律，新里程集團(tuán)CEO林楊林就對《財經(jīng)》記者表示，不更換其收購醫(yī)院的院長。

       這樣的表態(tài)能穩(wěn)定管理層。但兗礦總院一名護(hù)士問《財經(jīng)》記者，醫(yī)院里有不少職工是兗礦職工家屬或者親戚，有的與領(lǐng)導(dǎo)層有著千絲萬縷的親友關(guān)系，“（新）管理層會不會先燒一把火，清掉‘關(guān)系戶’”？

       《財經(jīng)》記者走訪發(fā)現(xiàn)，國企醫(yī)院內(nèi)部職工對于資本收購醫(yī)院的看法分為兩極：正式職工普遍反對，擔(dān)心丟失鐵飯碗；聘用職工舉手歡迎，改制后可以同工同酬?；诖?，河北唐山一家醫(yī)院在改制時，院長擴(kuò)大工會成員、吸納大批聘用職工，以便保證職工代表大會投票時高票通過。

       每一家國企醫(yī)院改制中，都遭遇過附近公立醫(yī)院的“搶人”風(fēng)潮，但最讓業(yè)內(nèi)失望的，恐怕還是這次國企醫(yī)院改制，并未撬動醫(yī)生流動、自由執(zhí)業(yè)不暢這一硬核心。

       2017年在改制之前，兗礦醫(yī)院先后有30多名醫(yī)生、30多名護(hù)士，跳槽至附近的鄒城市人民醫(yī)院。當(dāng)時“總院開始著急了，壓力很大”。 兗礦總醫(yī)院黨委書記楊傳華告訴《財經(jīng)》記者，此前醫(yī)院剛經(jīng)歷了一輪20%的降薪，間接助推了這波風(fēng)潮，“走的一般都是骨干，元?dú)獯髠?rdquo;。

       同樣，上海烽康醫(yī)療投資有限公司以3.4億元競標(biāo)到手湖北鄂鋼醫(yī)院之時，29名業(yè)務(wù)骨干陸續(xù)離職，全院能開刀的醫(yī)生不超過5個，這讓醫(yī)院生存都很艱難。

       政府舉辦的公立醫(yī)院“搶人”容易，可改制中的國企醫(yī)院，想要從公立醫(yī)院“挖人”，往往多一道障礙。有些改制成功的國企醫(yī)院，資本注入后，職工的工資提升、基礎(chǔ)設(shè)施改善，不但激發(fā)了流出的部分職工回流，還吸引公立醫(yī)院人才蠢蠢欲動。

       可是，“挖多了，就會接到當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門的電話（制止）”。一家改制中的醫(yī)院高管告訴《財經(jīng)》記者，“這太不公平了。”

       挑戰(zhàn)不止于此。當(dāng)《財經(jīng)》記者問及“如果地方衛(wèi)生部門，或者兗礦集團(tuán)硬要通過‘關(guān)系’安排不合適的人進(jìn)醫(yī)院如何處理”時，趙文健思考良久，說：“交給新里程處理吧，我也處理不了。”

       從舊主國企的“坑”，跳進(jìn)市場的“潮”，改制后的國企醫(yī)院，能否盡快學(xué)會游泳，需依靠醫(yī)院與資本方的融合和管理能力。

       能游多遠(yuǎn)？

       這取決于能否與舊思維斷舍離，真正去擁抱市場，為民眾提供合適的醫(yī)療服務(wù)，這條路能否走通，對改制中的國企醫(yī)院均是重大考驗。