在過去的幾年里，通過更換新的領(lǐng)導(dǎo)層，并且采用新的思維方式，日本的武田制藥有限公司（Takeda）已經(jīng)重塑了運(yùn)營模式。Takeda公司的重組旨在重建自己在上市革命性藥物方面的領(lǐng)先地位。對(duì)于Takeda而言，2015-2016是關(guān)鍵時(shí)刻，因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布了一個(gè)藍(lán)圖，其中提到重點(diǎn)關(guān)注的三個(gè)關(guān)鍵治療領(lǐng)域——腫瘤學(xué)，胃腸病學(xué)（GI）和中樞神經(jīng)系統(tǒng)（CNS）以及**，還提到在日本和美國兩地開展密集的研發(fā)活動(dòng)。這些組織和財(cái)務(wù)方面的變化，是Takeda認(rèn)為要增加靈活性，驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，重新掌握競爭優(yōu)勢(shì)，提高研發(fā)生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)管線的必要條件。

       Takeda公司新的研發(fā)篇章掌舵者的是行業(yè)資深人士Andy Plump博士，他想出了一個(gè)更有針對(duì)性的方法，來打造新的研發(fā)能力，建立新的和激動(dòng)人心的合作伙伴關(guān)系，并且采用全新的工作方式。Plump博士2015年加入Takeda， 擁有超過25年的制藥行業(yè)和學(xué)術(shù)界經(jīng)驗(yàn)，曾就職的公司包括Merck和賽諾菲。

       最近，Takeda連續(xù)有大動(dòng)作，先后宣布擬6.3億美元收購TiGenix，并與Denali達(dá)成了10億美元的研發(fā)合作。藥明康德很高興能與Plump博士對(duì)話，他是一位真正的轉(zhuǎn)化臨床科學(xué)家，在生物醫(yī)學(xué)研究，實(shí)驗(yàn)醫(yī)學(xué)，藥物早期開發(fā)，基因組學(xué)和生物標(biāo)記方面具有深厚的知識(shí)。在訪談中，他坦率地談到了Takeda在改變其研發(fā)組織和商業(yè)模式方面漫長而頗具挑戰(zhàn)性的征程，以及為了統(tǒng)一公司文化所采取的戰(zhàn)略。

       Q：是什么吸引您去了Takeda？您在Takeda的經(jīng)歷和以前的經(jīng)歷相比有什么不同？

       Andy Plump博士：每個(gè)公司都是獨(dú)一無二的，Takeda公司吸引我的是（總裁兼首席執(zhí)行官）Christophe Weber博士。當(dāng)時(shí)我還在賽諾菲(Sanofi)擔(dān)任研發(fā)負(fù)責(zé)人，而且剛加入公司兩年半。那時(shí)候公司剛剛經(jīng)歷了一些重大的變化，我覺得自己開始在大步前進(jìn)，我也正在努力推動(dòng)執(zhí)行，所以我一點(diǎn)也不在意（其他機(jī)會(huì)）。大概有三個(gè)月的時(shí)間我一直說“我不感興趣，我不感興趣”。但是最后我有機(jī)會(huì)見到了Christophe，我們聊了一個(gè)半小時(shí)。他是一個(gè)非常真誠，善良的人，現(xiàn)在他和三年前的那次談話時(shí)完全一樣。關(guān)于一家為今天的患者提供醫(yī)療服務(wù)的制藥公司應(yīng)該是怎么樣的，以及如何通過創(chuàng)新和研發(fā)的基礎(chǔ)推動(dòng)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們?cè)谶@兩方面的觀點(diǎn)完全一致。結(jié)束談話之后，我想我的天哪，這可能很有趣。所以那就是吸引我的點(diǎn)。

       Q：您在Takeda時(shí)間久了以后，感受到的痛點(diǎn)是什么？

       Andy Plump博士：我從2015年2月份開始加入Takeda，前三個(gè)月主要跟員工見面，聽取他們的意見。我發(fā)現(xiàn)，對(duì)于每個(gè)人——從我們的科學(xué)家到3萬名員工，再到執(zhí)行委員會(huì)，以及我們的董事會(huì)，改變的理由是絕對(duì)的。我們最終的目標(biāo)是經(jīng)過非常深思熟慮和詳細(xì)考量的，但事實(shí)是，你可能已經(jīng)走向幾個(gè)不同的方向。我們能夠推動(dòng)組織走向我們的愿景，每個(gè)人都能理解這一點(diǎn)，但并不是每個(gè)人都最終同意這一點(diǎn)，這是我們對(duì)組織進(jìn)行巨大變革的原因之一。

       藥明康德：日本的醫(yī)藥市場和Takeda的深厚歷史和文化是如何促進(jìn)或阻礙這種變革的？

       Andy Plump博士：這是一家擁有236年歷史的公司，建立在超過兩個(gè)世紀(jì)的偉大的資產(chǎn)和彈性的基礎(chǔ)上。它最初是一家日本本土公司，在二十一世紀(jì)初才任命第一任首席執(zhí)行官——Yasu Hasegawa，他并不姓Takeda。Takeda是最近在日本創(chuàng)新的商業(yè)模式中的佼佼者，它擁有一流的，同類的分子，并且擁有日本研發(fā)的卓越技術(shù)；日本占有（全球）20％的藥品市場，但只占世界1-2％的人口。在那個(gè)時(shí)代，Takeda推出了4種新的重磅藥物：lupron，pioglitazone，candesartan和lansoprazole，這些藥物對(duì)患者而言十分重要。

       然而，這導(dǎo)致了一種向內(nèi)的思維方式，忽視了科學(xué)是需要兼容并蓄，而不是只顧閉門造車的這一事實(shí)——這也是我們已經(jīng)在整個(gè)行業(yè)看到的情況。我們當(dāng)時(shí)的重點(diǎn)完全是圍繞我們的核心能力而建立的，而核心能力僅限于我們的化學(xué)小分子。那時(shí)候，我們并沒有過多關(guān)注靶標(biāo)的轉(zhuǎn)化相關(guān)性。我們考慮是靶標(biāo)的可用性。所以我們做了很多東西，但是沒有專注于任何疾病領(lǐng)域，而且我們真的建立在“射門”模型上。這導(dǎo)致了一個(gè)巨大的生產(chǎn)力缺乏的時(shí)期。

       當(dāng)Yasu先生接手時(shí)，他看到了這種情況。他一直致力于建立一個(gè)創(chuàng)新型的制藥公司，但意識(shí)到我們沒有做我們需要做的事情。他在二十一世紀(jì)后期走出去，為我們做了一些關(guān)鍵的收購。當(dāng)時(shí)有四次被稱得上是領(lǐng)導(dǎo)性的收購事件，我們公司收購了其中兩家規(guī)模較小的公司：一家是Syrrx公司，另一家是英國劍橋的靶標(biāo)驗(yàn)證公司Paradigm。

       還有兩次大型收購，不僅增強(qiáng)了我們?cè)谌虻难邪l(fā)實(shí)力，而且增加了我們的商業(yè)地位。一個(gè)是Millennium，這可能是拯救并使我們飛躍前進(jìn)的一次收購。它也將我們帶入激動(dòng)人心的腫瘤學(xué)領(lǐng)域。其次是Nycomed，這是一次關(guān)注新興市場的戰(zhàn)略收購。

       Q：您看到了Takeda公司面臨什么樣的挑戰(zhàn)？

       Andy Plump博士： 我們花了很多時(shí)間提高生產(chǎn)力。在我來之前的十年里，Takeda帶來了21種新產(chǎn)品上市，其中絕大多數(shù)（80％）是地區(qū)性的。我們正在為某個(gè)國家開發(fā)藥品，主要是日本，但是我們的業(yè)務(wù)明確表示我們不能這樣做。考慮到創(chuàng)新的成本——包括所有失敗試驗(yàn)的成本——你需要站在全球角度思考。在這21個(gè)新藥中，只有4個(gè)來自我們的內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室，另外17個(gè)來自主要來自Millennium的許可和收購。因此，我們?cè)趦?nèi)部實(shí)驗(yàn)室投入了大量資金——當(dāng)它們沒有結(jié)果時(shí)，我們才通過購買許可來平衡，后者不是主要策略，而是作為實(shí)驗(yàn)室研發(fā)失敗的彌補(bǔ)手段。

       Q：所以你們陷入困境。

       Andy Plump博士：是的。這就是制藥循環(huán)——我們需要擁有一切，我們的科學(xué)家說，他們可以做出下一個(gè)重磅炸 彈（藥物），我們相信并且為他們投入數(shù)十億（也為我們自己），然后我們說，哇，我們做得真的沒有我們以為的那樣好。那么你必須填補(bǔ)一些空白，為此你花費(fèi)了很多資金購買許可，但通常不會(huì)有投資回報(bào)?，F(xiàn)在，你沒有在內(nèi)部產(chǎn)出，購買的許可證又不符合需要，所以你走向了收購。收購對(duì)于這個(gè)行業(yè)來說是一個(gè)非常具有破壞性的事情。然后你回去投資內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室，再次經(jīng)歷同樣的循環(huán)。直到現(xiàn)在，這還是制藥公司里存在的失敗循環(huán)。

       Q：Takeda如何試圖打破這個(gè)循環(huán)？

       Andy Plump博士：我們需要解決四個(gè)方面的問題：聚焦，新能力，合作意識(shí)和文化。首先，我們沒有成功是因?yàn)樘稚?，同時(shí)缺乏關(guān)鍵的技能。我們基本上有四個(gè)獨(dú)立的公司和四個(gè)獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)。我們有日本團(tuán)隊(duì)，Millennium，Nycomed的歐洲團(tuán)隊(duì)，還有一些在美國的團(tuán)隊(duì)。我們非常不聚焦。我們?cè)?jīng)的策略是，因?yàn)楹苌瞄L研究小分子，所以就去追求任何靶標(biāo)和任何疾病。在我們今天的世界里，顯然任何一個(gè)疾病領(lǐng)域都非常復(fù)雜，每個(gè)疾病領(lǐng)域所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧和直覺的深度都迫使你要聚焦。所以我們的第一個(gè)戰(zhàn)略決策是把重點(diǎn)放在三個(gè)疾病領(lǐng)域——腫瘤學(xué)，CNS和GI（加上**）。主要是圍繞著患者的需求，科學(xué)與患者需求的一致性，以及Takeda的一些內(nèi)在能力和研發(fā)管線項(xiàng)目。

       ▲Takeda公司在研究領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局（圖片來源：Takeda官網(wǎng)）

       另外一個(gè)方面的重點(diǎn)是不去強(qiáng)調(diào)我們一直在日本做的事，并在波士頓廣泛投入。我們還有八九個(gè)子公司，這些不僅僅是地區(qū)性的子公司，而且是戰(zhàn)略性的全球性子公司，對(duì)于我們這樣規(guī)模的公司來說，把全球領(lǐng)導(dǎo)力分散在10個(gè)地方是沒有意義的。所以我們真的在努力鞏固實(shí)力。在過去的一年中，我們一直在經(jīng)歷神奇的組織轉(zhuǎn)變，在人才結(jié)構(gòu)以及最重要的文化改變方面。

       第二點(diǎn)是調(diào)整我們的能力以滿足這些疾病領(lǐng)域的需求。的元素就是我所說的模式多樣化。如果你要專注目前的腫瘤學(xué)領(lǐng)域，但你只會(huì)用小分子來治療癌癥，那么你就喪失了三分之二到四分之三的腫瘤轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)。也許治愈腫瘤的機(jī)會(huì)不是來自小分子。如果你要專注于疾病領(lǐng)域，就要接受一系列療法。我們從來沒有做過基于細(xì)胞的療法，我們從來沒有做過復(fù)雜的生物制劑或基因治療，因此，從根本上說，我們成為了一個(gè)擁抱合作關(guān)系的外部組織。我們的固定基礎(chǔ)設(shè)施太多了，我們沒有適合這些疾病的技能，沒有合適的文化，也沒有預(yù)算允許我們建立必需的合作。

       Q：有人贊同這些治療領(lǐng)域和療法嗎？

       Andy Plump博士：這個(gè)問題的答案是絕對(duì)不贊同。為了實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略，我們花了差不多一年的時(shí)間，才開始推動(dòng)重大的結(jié)構(gòu)變革。在那時(shí)，我們已經(jīng)能夠把每一項(xiàng)具體的事務(wù)進(jìn)行梳理和歸類。當(dāng)我們立刻做到了這一點(diǎn)后，我們就能夠開始推進(jìn)我們與合作伙伴的關(guān)系。但是為了真正解決問題的關(guān)鍵，我們需要改變組織結(jié)構(gòu)。需要調(diào)整和引進(jìn)新的人才，新的活力和新思維，以及那些沒有陷入舊有思維的人們。這也跟文化有關(guān)。你如何創(chuàng)造一種創(chuàng)造業(yè)績的文化并推動(dòng)這一戰(zhàn)略？這一直是而且仍然是這一轉(zhuǎn)變中最難的部分，我們當(dāng)然可以討論更多。

       我們需要關(guān)注和建立的第三個(gè)領(lǐng)域就是我們所說的外化或合作研發(fā)模式。而且，這意味著我們接受這樣一個(gè)事實(shí)，即其他人可能擁有我們沒有的更深層次的專業(yè)知識(shí)或某些能力。如果是這樣的話，我們很樂意放手讓這些合作伙伴去牽頭，我們也支持。我們已經(jīng)完全接受外部合作伙伴關(guān)系和合作成為一種經(jīng)營方式和核心價(jià)值，今天我們51％的研發(fā)管線是合作開發(fā)的。

       Q：您能給我們介紹一下這些伙伴關(guān)系的例子嗎？

       Andy Plump博士：可以。一個(gè)是T-CiRA。我們?cè)跂|京以外的實(shí)驗(yàn)室建立了一個(gè)名為T-CiRA的研究所，這是Takeda與日本京都大學(xué)誘導(dǎo)多能干細(xì)胞研究與應(yīng)用中心（IPS）的聯(lián)合項(xiàng)目。京都大學(xué)的山中伸彌教授在2012年獲得了諾貝爾獎(jiǎng)。T-CiRA是一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，旨在利用山中伸彌教授的著名發(fā)現(xiàn)——如何將普通成人的皮膚細(xì)胞轉(zhuǎn)化為能夠在人體內(nèi)發(fā)育成任何細(xì)胞的細(xì)胞，如胚胎干細(xì)胞。他在Takeda有10個(gè)項(xiàng)目，有大約100名科學(xué)家。我們資助山中伸彌教授的實(shí)驗(yàn)室運(yùn)營并負(fù)擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施成本。我們的目標(biāo)是讓他和我們的藥物發(fā)現(xiàn)專家一起研究如何將iPS細(xì)胞開發(fā)成給患者用的藥物。這真的不可思議。我們不是想把他限制在我們的戰(zhàn)略之中，這是一個(gè)新的平臺(tái)，一門新的科學(xué)，所以你應(yīng)該把它放在應(yīng)該去的地方。會(huì)有一些領(lǐng)域不在我們的策略之內(nèi)，像心血管和糖尿病，但是在我們當(dāng)今的世界里，在你的圍墻之外有很多事情你可以做，并且還能帶來價(jià)值。我們會(huì)在這些領(lǐng)域與山中伸彌教授合作成立衍生公司。我們的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，正確的激勵(lì)體系和正確的結(jié)構(gòu)，使科學(xué)能以任何適合科學(xué)的方式向前發(fā)展。

       ▲Takeda公司打造了日本第一個(gè)以醫(yī)藥知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)（圖片來源：Takeda官網(wǎng)）

       另一個(gè)例子是GammaDelta Therapeutics。我們對(duì)再生醫(yī)學(xué)非常感興趣。我們對(duì)腫瘤學(xué)非常感興趣，并且能夠進(jìn)入CAR-T的第一梯隊(duì)。我們認(rèn)為GammaDelta有一個(gè)非常有趣的策略，可以從腫瘤中具有固有特性或具有適應(yīng)性機(jī)制的組織中獲取T細(xì)胞。這只是一個(gè)競爭不是那么激烈的領(lǐng)域。這是一個(gè)完全不在我們圍墻里的合作伙伴關(guān)系，但我們實(shí)際上已經(jīng)在波士頓建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)來支持這家公司。我們是該公司的主要持有人；如果他們成功了，我們可以選擇購買。我們的目標(biāo)是讓他們變得更好，因?yàn)樗麄冏兊酶?，我們也?huì)更好。

       最后但并同樣重要一點(diǎn)是我們優(yōu)先考慮的第四個(gè)領(lǐng)域：文化。我們花了25年的時(shí)間重新塑造研發(fā)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力，然后在2016年花了很大一部分時(shí)間來研究如何定位Takeda，以便我們能夠執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略。2016年7月，我們推出了一系列人們難以理解，但具有革命性的組織變革。最后，我必須改變大約一半的管理層。對(duì)我們來說，文化的轉(zhuǎn)變就是尊重我們的傳統(tǒng)，為患者做正確的事情，同時(shí)也提高責(zé)任感和敏捷性。這涉及解決問題，消除舊系統(tǒng)，以及分層級(jí)的速度緩慢的舊工作方式。這些傳統(tǒng)的工作方式是創(chuàng)新殺手。一旦我們擁有了正確的領(lǐng)導(dǎo)力，我們就專注于學(xué)習(xí)和發(fā)展，并與麻省理工學(xué)院（MIT）一起成立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院，讓我們的許多新興領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)。我們也把文化本身作為管理團(tuán)隊(duì)的核心重點(diǎn)。我們不斷挑戰(zhàn)彼此，做出哪怕最小的變化，因?yàn)樗鼤?huì)累積。我們還沒有，但是正在取得進(jìn)展。

       Q：您已經(jīng)在2017年完成了很多工作，包括收購Ariad。您能否詳細(xì)說明為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要做哪些改變？

       Andy Plump博士：首先，讓我為你提供一些背景情況。當(dāng)我們?cè)?8個(gè)月的時(shí)間里開始做這些改變時(shí)，我們的組織幾乎停滯了。我們的研究機(jī)構(gòu)與我們的戰(zhàn)略高度不符合。我們不得不重新來過，并在許多地方幾乎對(duì)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行了徹底的180度轉(zhuǎn)變。所以，不僅每個(gè)人都對(duì)這些變化及其對(duì)個(gè)人意味著什么感到擔(dān)憂，我們也沒有得到一個(gè)與我們實(shí)施的策略相一致的研究機(jī)構(gòu)。2016年，我們的研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)入人體試驗(yàn)的數(shù)量為零。不僅如此，在2016年，我們通過合作伙伴關(guān)系和Ariad推進(jìn)的研發(fā)管線的臨床試驗(yàn)階段沒有任何變化，唯一的例外是我們的登革熱**進(jìn)入了第三階段。這種情況令人難以置信?？紤]到戰(zhàn)略的重大變化，這點(diǎn)研究成果是可以理解的；管線部分也是可以理解的，因?yàn)槲覀兏淖兞酥委燁I(lǐng)域的戰(zhàn)略，所以需要重新布局我們的管線。另一個(gè)因素是我們提出了創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)識(shí)到要制造一種對(duì)患者有意義的藥物，必須有顯著的差異化，我們認(rèn)為即使在我們的策略中，也有許多分子沒有達(dá)標(biāo)。

       因此，我們花費(fèi)了更多的精力來梳理管線，通過減少管線和豐富管線，以及把不符合戰(zhàn)略的項(xiàng)目外部化。在提高管線標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，我們開始實(shí)施前瞻性戰(zhàn)略。我們有了Ariad，我們有了幾個(gè)符合我們的戰(zhàn)略的管線許可協(xié)議，我們建立了50到70個(gè)合作伙伴關(guān)系，這是我們研究機(jī)構(gòu)未來的基礎(chǔ)。

       Q：您認(rèn)為通過改變你們正在取得進(jìn)步嗎？

       Andy Plump博士：這就像建立一個(gè)房子，需要三分之二的時(shí)間來獲得許可證和打地基。我從根本上感受到，我們創(chuàng)造了一些真正的東西，我們有一個(gè)引人注目的策略——我們自己進(jìn)行了重組，我們的公司開始快速增長，這讓我們能夠擁有一個(gè)環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下每個(gè)人都有緊迫感，但是并不會(huì)慌張?，F(xiàn)在我們開始看到成功。我們吸引來的人才非常優(yōu)秀。當(dāng)你得到一些人才，更多的人才會(huì)加入。人們從外面看到的是我們的行動(dòng)，加入公司后，他們會(huì)看到了這個(gè)組織中的角色，他們對(duì)此很興奮。我們的管線流動(dòng)和決策能力也越來越好。我認(rèn)為明年對(duì)我們來說最重要的事情是充分利用績效和執(zhí)行產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。

       Q：在接下來的幾年里你們想達(dá)到什么里程碑？

       Andy Plump博士：我們需要讓組織感到自信。你所看到的絕大多數(shù)伙伴關(guān)系需要三年時(shí)間才能開始看到價(jià)值。在里程碑方面，有三個(gè)方面——第一個(gè)好消息，就是我們最近會(huì)有一些有趣的產(chǎn)品推出，它們有著非?？岬目茖W(xué)的長期的生命周期管理。每年我們都有2-3個(gè)重要的臨床試驗(yàn)，這將非常有趣。那些項(xiàng)目是基于已經(jīng)驗(yàn)證的機(jī)制，因此會(huì)有更高的有效率。第一個(gè)目標(biāo)是執(zhí)行那些項(xiàng)目。

       第二個(gè)是最難的，就是把項(xiàng)目從早期開發(fā)轉(zhuǎn)移到后期開發(fā)。我們的新藥能進(jìn)到后期開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)是很高的。我們未來三年的目標(biāo)是要把至少6個(gè)新藥推進(jìn)到后期開發(fā)，成為該領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

       第三，這可能是最重要的，是在我們研究中心建立合作的，真正令人興奮的科學(xué)，并將其帶到臨床。一旦開始出現(xiàn)，這將是我們?nèi)〉贸晒Φ恼嬲龢?biāo)志。其中一些機(jī)制對(duì)患者將具有真正的變革潛力。因此，其中一些新藥的開放會(huì)非?？?。

       Q：對(duì)于考慮進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的年輕人，您有什么建議？

       Andy Plump博士：我們今天可以做5年前被認(rèn)為是科幻小說的東西。我們正在進(jìn)入一個(gè)將由數(shù)字和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新時(shí)代——這也是數(shù)據(jù)和生物學(xué)開始產(chǎn)生交集的時(shí)代。對(duì)我來說這個(gè)機(jī)會(huì)太令人興奮了。如果你看看20多歲的大學(xué)生和年輕人正在進(jìn)入的下一波輝煌，它圍繞著計(jì)算生物學(xué)，人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)。所有這些孩子都將去華爾街、高科技公司或汽車公司。我認(rèn)為未來三到五年，醫(yī)療健康行業(yè)的輝煌成為一個(gè)必然趨勢(shì)，因?yàn)閼?yīng)用這種思維方式的機(jī)會(huì)是巨大的。